ناقشنا في المحور الأول المدرب والمتدرب دور تكاملي في إدارة عملية التدريب، وفي المحور الثاني حوكمة عمليات التدريب، وكان المحور الثالث حول ثقافة التدريب حجر الأساس في حوكمة وبناء المؤسسات والاستدامة المؤسسية.

أما في هذا المحور فنناقش أفكارا حول قياس أثر التدريب من الانفاق إلى  الاستثمار،  كون التدريب استثمارًا استراتيجيًا في رأس المال البشري، ووسيلة لبناء الجدارة ورفع كفاءة الأداء وتحسين جودة الخدمات، يكمن  السؤال الأهم في ليس: كم برنامجًا نفذنا؟ وكم موظفًا شارك؟ بل: ماذا غيّر التدريب؟ وهل انعكس على أداء الموظف والمؤسسة؟ وهل تحقق عائد حقيقي من الاستثمار فيه؟

هنا تبدأ حوكمة التدريب؛ فالتدريب الذي ينتهي بانتهاء البرنامج، دون متابعة أو تطبيق أو قياس للأثر، قد يكون ناجحًا تنظيميًا، لكنه ليس بالضرورة استثمارًا ناجحًا. أما التدريب المحكوم بالتقييم والرقابة والمتابعة وقياس النتائج، فيتحول إلى أداة استراتيجية لصناعة الأداء والجدارة.

من رضا المتدرب إلى قياس الأثر

من الأخطاء الشائعة اختزال التقييم في استبيان يقيس رضا المشاركين عن المدرب والمادة والتنظيم، هذه مؤشرات مهمة، لكنها لا تجيب: هل حدث تغيير فعلي في المعرفة والمهارة والسلوك والأداء؟ لذلك يجب أن ينتقل التقييم من الانطباع إلى التعلم، ثم التطبيق في بيئة العمل، وصولًا إلى النتائج المؤسسية، وهنا تبرز مستويات "" كيركباتريك"": رد الفعل، والتعلم، والسلوك، والنتائج.

الجدارة لا تثبت داخل قاعة التدريب

إذا كان الهدف بناء جدارات وتأهيل موظفين لمواقع مستقبلية، فإن الحصول على شهادة لا يعني امتلاك الجدارة. الجدارة الحقيقية تُختبر في الميدان؛ فإذا دربت مؤسسة عشرة موظفين لإعدادهم لمواقع قيادية، ثم لم يتولَّ أي منهم موقعًا قياديًا، فالسؤال ليس فقط: هل كان التدريب ناجحًا؟ بل: أين الخلل؟

هل كان الاختيار غير دقيق؟ هل كانت الجدارات غير مرتبطة باحتياجات المؤسسة؟ هل اكتسب الموظفون المعرفة دون القدرة على التطبيق؟ هل لم تُمنح لهم فرصة ممارسة القيادة؟ أم أن أنظمة الترقية والتكليف لا تستند إلى الجدارة؟

هذه الأسئلة تجعل قياس الأثر عملية حوكمة، لا إجراءً إداريًا.

ولا يمكن قياس الجدارة من دون منح المتدرب مساحة فعلية لتطبيق ما تعلمه: قيادة فريق، إدارة مشروع، تحمل مسؤولية أو ممارسة المهمة التي تأهل لها، لذلك يجب أن ينظر قياس الأثر إلى المنظومة كاملة: جهة التدريب، والمتدرب، والإدارة المباشرة، والمؤسسة، وفرق العمل والمستفيدين؛ المطلوب أن نعرف: هل انتقلت الجدارة من المعرفة إلى الممارسة، ومن الممارسة إلى الأداء، ومن الأداء إلى النتيجة؟

الحوكمة تعني الرقابة والمساءلة

تتطلب حوكمة التدريب النزاهة والمهنية، والشفافية والإفصاح، والمساءلة والمحاسبة، والمشاركة، والعدالة وتكافؤ الفرص، والاستجابة، والمشروعية، والكفاءة والفعالية، ووجود إطار مؤسسي حاكم، ويجب ترجمة هذه المبادئ إلى دورة متكاملة تبدأ بتحديد الاحتياجات وتصميم البرامج واختيار المستفيدين وتنفيذ التدريب، ثم تقييمه ومتابعة تطبيقه وقياس أثره، واستخدام النتائج في القرار وتصحيح المسار.

أين تكمن فجوة التدريب؟

قد تنفق المؤسسة على برنامج عالي الجودة، وتستعين بمدرب كفؤ، ويحقق المتدربون تقييمات إيجابية، ومع ذلك لا يظهر تغير في الأداء، فقد تمنع بيئة العمل الموظف من التطبيق، أو لا تدعمه الإدارة، أو لا تتوافر له الصلاحيات والموارد، أو تكون أنظمة الترقية والتكليف منفصلة عن الجدارة، لذلك يجب ألا يتحول قياس الأثر إلى محاكمة للمدرب أو المتدرب فقط، بل إلى فحص للمنظومة بأكملها.

كيف نقيس الأثر؟

من أهم الأدوات: مقارنة أداء الموظف قبل التدريب وبعده، وقياس تطبيق المهارات في العمل، والمقارنة بموظفين مماثلين لم يتلقوا التدريب حيثما أمكن، واستطلاع آراء المديرين والزملاء والمستفيدين، وتحليل الإنتاجية والجودة والوقت والتكلفة، وربط التدريب بمؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs)، وإعداد تقارير الأثر، ومتابعة المتدرب بعد انتهاء التدريب، كما تشمل الحوكمة الرقابة الداخلية وتدقيق الموازنات والبرامج والمدربين وآليات التنفيذ والتقييم.

كم أنفقنا؟ وكم عاد علينا؟ لا تكتمل حوكمة التدريب دون قياس التكلفة والعائد. ويمكن التعبير عن صافي العائد بصورة مبسطة:

صافي العائد = المنافع المتحققة – التكلفة الفعلية للتدريب.

أما العائد على الاستثمار (ROI) فيقاس بنسبة صافي العائد إلى تكلفة التدريب أي:

أما العائد على الاستثمار في التدريب ROI فيقاس عادةً بالنسبة المئوية:

ROI = (المنافع المتحققة – تكلفة التدريب) ÷ تكلفة التدريب × 100

ومع ذلك، لا يمكن اختزال أثر التدريب في المال؛ فهناك آثار نوعية، مثل تحسين القيادة وجودة القرار ورضا المستفيدين وبناء القدرات، لذلك ينبغي الجمع بين المؤشرات المالية والكمية والنوعية.

فلسطين: الحاجة إلى قياس حقيقي للعائد

في فلسطين، كما في دول العالم، أصبح التدريب مهنة متخصصة، مع مراكز ومدربين وبرامج وأطر تنظيمية مختلفة، لكن اختلاف طبيعة المؤسسات بين القطاع الحكومي والخاص، وبين مراكز التدريب الحكومية والمراكز الاستثمارية الربحية، يفرض تحديات أمام بناء منظومة متماسكة للجدارات والتطوير المهني.

المشكلة ليست في اختلاف أهداف الجهات، بل في الحاجة إلى ربط التدريب باحتياجات التنمية الوطنية وأولويات المؤسسات والجدارات المطلوبة والنتائج الفعلية؛ لذلك نحتاج إلى دراسات جادة لقياس العائد من الاستثمار في التدريب، خصوصًا في القطاع الحكومي، ومعرفة أسباب عدم انتقال أثره دائمًا إلى الأداء والمواقع الوظيفية.

فإذا دربت المؤسسة عشرة موظفين لإعدادهم لمواقع قيادية، ثم لم يتولَّ أي منهم موقعًا قياديًا، فلا ينبغي أن تمر النتيجة دون تحليل: هل أخفق التدريب؟ أم أخفقت منظومة إدارة المواهب والجدارة؟

يمكننا التوصل الى إن مستقبل التدريب لا يقاس بعدد البرامج والشهادات، بل بقدرته على إحداث تغيير قابل للقياس في المعرفة والسلوك والأداء والنتائج.

لذلك يجب أن تنتقل المؤسسات من «نفذنا التدريب» إلى «قِسنا أثر التدريب»، ومن «حصل الموظف على شهادة» إلى «أثبت الموظف جداراته في موقع العمل»، ومن «أنفقنا موازنة التدريب» إلى «حققنا قيمة وعائدًا من الاستثمار في الإنسان».

فالاختبار الحقيقي للتدريب يبدأ عندما يعود الموظف إلى موقعه ويُمنح الفرصة العادلة لإثبات أن ما تعلمه أصبح قدرةً وسلوكًا وقرارًا ونتيجة هنا تبدأ حوكمة التدريب الحقيقية.

.............................................

*خبير في سياسات التدريب والسياسات العامة